传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系F·茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法。后来被推广为激励创新的一种管理方法。现 代企业在传统矩阵式管理的基础上进行了创新．将其应用在体制管理上。并随着企业的发展而不断调整和完善。它的核心是把企业“从大做小”，所以，我们称其为 母子公司管控的高阶模式。
矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：
第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。
企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
1、产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。如组织并不足够大，不能为每条产品线提供足够的技术支持，于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
2、环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管 理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
企业该如何引入矩阵管理呢？首先我们来参照一个例子。IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业 务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革。IBM形成了立体多维矩阵，既 按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等 不同职能划分，每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM的矩阵改造 加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。现在，IBM这头跳起舞来的大象不仅原地称王，而且迅速切入服务市场等新领域。
矩阵式管理使IBM这头“大象”灵活的舞动，却使连“小象”都称不上的TCL受困于国际化的迷局。究其原因，我们认为TCL在引入矩阵式管理上还不够完善。正确的引入矩阵式管理需要从以下几个方面着手。
1、先职能化后矩阵化。
这是实施矩阵的重要前提。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可 以克服这种缺点，反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。TCL国际化进程中并购的企业比较多， 在整合的过程中职能部门的决策肯定会受到影响，再加上这几年TCL高层流动率很大，对部门决策的制定、执行及其稳定性都产生了一定的影响，这些都影响到了 TCL在实施矩阵式管理时的效力。因此，未来中国企业如果采用矩阵管理模式，必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。
2、开放的企业文化很重要。
“在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。”矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放 性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、 尊重和相互信任的沟通氛围。
由于儒家文化的影响，李东生在面对社会和媒体时，表现出的是温柔敦厚的形象，但在内部却很严厉。而前TCL通讯CEO万明坚更是以强硬的领导风格著称。
因此，以此种管理风格去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在TCL员工的批评邮件中，曾经反映“新TCL 企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。李东生曾经对欧洲员工在周 末关机的做法很惊讶，但事实看来，即使TCL国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？
而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业 国际化的解决办法。因此，尽管李东生十分清楚TCL国际化过程中与西方文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和TCL的文化取向，无疑会成为 TCL国际化进程中开放的企业文化形成的巨大包袱。
因此，TCL矩阵管理模式难唱戏，很大程度上是由于缺乏那种开放的企业文化。在当时的TCL文化的影响下，矩阵管理模式很容易流于形式，甚至起到负 面的效果。未来，TCL要想消除这种影响，除了改变企业文化的取向之外，对矩阵之间的沟通还可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设 立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。
3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。
矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。 MIS系统和OA等管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统 来支持，底线就是要建立一个“安全网”一一最关键的信息共享，比如CRM，这样才能保障最基本的沟通效率。在这一点上，TCL应该向跨国公司学习，突破地 域的限制建立一个覆盖全世界各个业务地区的“安全网”。
认清矩阵管理的局限性
所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑”，矩阵管理这种模式也不能例外，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在很 多不足。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报会让企业经常产生扯皮现象。矩阵管理改变了分公司纯粹利 润中心的角色，但却让员工管理的环境变得复杂，沟通成本大大增加。
在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织构架的选择对于公司的盈利性以及价值提升往往会有重大影响，尤其是在提高效率、改善管理沟通、降低成 本和提高质量等方面。矩阵作为权变理论的产物，确实从复兴在走向流行，但矩阵终究只是一种管理手段。对于处在瞬息万变、动态复杂情境之下的企业来说，矩阵 这个多重结构不是应对复杂多变环境的万灵药。企业也不能简单地通过改变结构来实现柔性组织。矩阵只是组织的骨架。组织要运转顺畅需要健全的生理系统——信 息在整个组织流动的联系方式；还要有健康的心理系统——组织的行为规范、价值观和态度。这样，矩阵结构也被赋予了更多内涵，也具有了更大的包容能力，企业 才能真正避免陷入矩阵之困。
