三国群英传7-现代餐饮的标准化、产业化与国际化

苏礼贤于1996年加入索迪斯，现代成为一个新团队的餐饮产业一员，致力于开拓法国国内外的准化三国群英传7大型合作项目。随着这一团队在法国国内的化国成功，他在1999年被委任为中国和香港区业务拓展总监。际化他的现代任务是：在索迪斯与英国餐饮巨头Gardner Merchant联盟后，对索迪斯的餐饮产业亚洲区业务进行重组。 2001年，准化索迪斯在亚洲重新进行了品牌定位，化国随后苏礼贤即被提升为亚洲区业务拓展总监。际化2003年，现代他又被授予了索迪斯中国大陆地区总经理的餐饮产业头衔。 2005年，准化苏礼贤再次被提升，化国成为索迪斯大中国区总裁和索迪斯联盟运营委员会的际化成员。 演讲内容：

    各位女士们，先生们，你们好！首先感谢商务部邀请索迪斯公司参加这次的餐饮盛会。

我们索迪斯的品牌比起百胜集团来说知名度不是很高，因为没有像刚才说到的肯德基，必胜客这样大的全世界品牌，一个主要的原因就是因为肯德基、必胜客是面向广大消费者的，而我们的客户群体是一些企业、学校、医院，是一些机构，而不是面向广大的消费者。

今天我主要围绕三个主题给大家做一简单的介绍：第一，索迪斯怎么样成为一个全世界一体化的集团；第二，在团体餐饮领域怎么样进行采购的办理，还有一个问题是团体餐饮标准化的问题。 1、索迪斯怎么样成为全世界一体化的集团 1．索迪斯的定位 首先我介绍一下索迪斯的定位，索迪斯是改善日常生活质量的全世界专家，就此，我们各种机构的工作人员为人们的日常生活质量提供专业办事，集中在所有总体办事中团体餐饮是我们一大部分的主要内容。大家能看到，索迪斯集团主要的数据，这是国际化的大集团，前一年度的营业额是149亿美元，有324000名员工。大家也能看到北美和欧洲大陆占据我们营业额的将近80%，两个原因说明为什么我们在北美和欧洲大陆营业额做的非常多。第一个原因，外包揽事这种潮流在美国，以及在欧洲，比在其他国家，尤其在中国要早得多。第二个原因，团餐的价格目前在美国和欧洲，比在其他国家，尤其比在中国要高出很多。三国群英传7可以说一个团餐的费用在企业里面，它在美国和欧洲的价格要比在中国的价格高出8倍。现在是索迪斯在中国的营业额和具体数据，在中国我们的营运点将近450个了，我们员工人数是10500人。可以说我们在中国99.9%的员工都是中国员工，另外，我们所提供的餐饮绝大部分都是中式餐饮。另外，大家也看到我们主要的客户都是一些企业，企业学校、医院，企业里面包罗外企和国企。 2．开展国际业务的理由

现在我给大家介绍一下，我们全世界一体化的主要阶段和是处于什么理由我们去开展国际业务来进行全世界一体化的。首先，我们的一些主要价值观念所在，从办理层的人员来说集团内部精神，提供很大的机遇，办事精神我可以说很多内容，在我们为企业提供办事的领域，可以说办事精神首先是听取客户需求，以及及时响应客户他所提出的一些期望和愿望。团队精神也是不能忽视的一个原因，尤其是从运用人员的层面，和所有的办理层面来说，都需要有团队精神。作为团队精神的一个关键所在，也就是说怎么样使所有的团队团结一致，执行上层的决策时能够做到实际和有效。索迪斯有两大业务组成，在合同式的餐饮供应方面，索迪斯是全世界第一，可以看到我们的客户群体，客户的市场份额包罗所有类型的企业，企事业国防等等。我们有第二大业务，我们叫办事券与卡，我们在这个趋势下是全世界第二。这种办事券和卡是比较特殊的业务，这样的业务主要为因为没有员工餐厅的企业能够为他提供券与卡，能够使员工到外面去用券与卡就餐。 3．全世界一体化的主要阶段

影幕上主要介绍了1966年创建索迪斯以来，主要的发展历程。1966年成立，但是1967年就开始实现它的国际化业务扩展。我们第一个大的发展阶段从1966年到1995年期间，这期间主要通过内部有机增长实现的。从1995年到2001年索迪斯集团开始了一系列的购并运作，尤其是在1995年索迪斯集团购并了英国的（英）集团，这个是经过占据第一的餐饮企业。1998年我们购并了美国的（英）它是美国团餐占据第一名的公司。从2003年开始，我们又建了一个完全以内部增长的新的阶段。为什么索迪斯开展国际业务，而开展了全世界一体化的集团呢？第一个原因，我们索迪斯集团创始人的愿景和信心，目前这个创始人仍旧是我们索迪斯集团的董事长。另外，索迪斯集团的宗旨，同时要满足三方面的需求，一方是股东，一方是客户，第三方是员工。而这三方各自的需求又相互矛盾，只有销售出现增长，才允许我们同时满足这三方面相互矛盾的需求。很快，索迪斯集团是在法国创建的，它的创始人意识到法国只有6000万居民，所以要在法国发展业务完全不足以保证后续的发展，必须要到人多的国家。所以说，到法国领土之外的其他国家去发展我们的业务，这就成为索迪斯集团的一个愿景。第二个原因，我们主要的大客户从1980—1990年开始，也都进入了他们国际化的进程。这些跨国集团他们开展他们国际化业务运作的时候，要求索迪斯伴随他们到各个国家提供相应的办事。另一个原因，我们的供应商也是越来越多的国际化，为了能够从这些供应商手中得到最优惠的价格，我们必须成为最佳的买主，所以出于这个道理开通我们国际化业务。我们走国际化道路的途径，不同的发展阶段刚才我已经介绍到了，有机增长，购并等等。是这样汇总的，一个是通过自身的力量实现内地的增长，一个是通过外部收购实现外部的增长。

大家也知道，在我们餐饮这个行业可以说人是最关键的一个因素，所以说男员工是最关键的因素，总是去购并其他的企业，把员工收进来以后也是很奥妙的一件事情。在收购英国是第一，收购美国第一，两家大集团之后，可以说都是非常奥妙的两件事情，但幸好运作的比较顺利。索迪斯集团运用了必须擅长的办法，除从事专业的餐饮行业之外，把外部人员并购到餐饮内部，这一点也是经验，所以做的比较成功，因为在很多情况下，比如说我们跟这个企业签署了一项为他们供餐的合同，同时我们会把这家客户企业原来一些供餐人员把他接收到索迪斯集团，人员转让，伴随着这种流程。为什么我们说索迪斯在国际化发展，在这种过程中获得了一定的成功呢？刚才我也说到了我们的理念和价值观都是我们很看中的，而且我们衡量办理层人员也是以此为标准来看他的业绩和水平。即便索迪斯是国际化集团，但是我们首先对本地员工给予很大的信任，而且充分运用本地的员工。我们开展业务的国家来采购我们所需要的全部产品。另外成功的一个动力所在，从82年开始我们把客户群给以细分，能够有针对性的提供多元化办事。因为我们很快就意识到，要想满足一个企业里员工的需求，因为是员工在吃我们提供的晚餐，要满足一个大学里学生的需求，或者说要满足医院里患者的需求，这不同方面的需求是有很大差异的。不单菜谱要分别制订有所不同，而且烹饪的方式等，都要分别对待。另外，我们公司员工的形貌、背景都要分别对待，也都要有特色化。 2、怎么样进行团体餐饮领域采购的办理

我现在给大家介绍一下索迪斯在中国后勤链的环节，也就是说我们怎么样在中国进行采购，为各个运营点提供他所需要的原材料。首先我介绍一下我们团餐的主要特色。我们营运点数量比较多，目前分布在中国的11个省份，我们每个运营点每天的菜谱，每个运营点的菜谱都不一样，都在换，我们的参照产品也是数量很多的，大家能看到，有1万多个。还有一点，与人们到一个餐馆里去吃饭有所不同的是，在餐馆里价格是由餐馆来制定，而我们这个行业价格是由客户来制定。对于我们的客户以及对企业、机构、医院等，我们给他的价格必须是非常有竞争里的价格。大家也能看到，出于这个原因食品成本跟营业额所占的比例，食品成本占了很大的一部分，我几乎可以肯定的说这个食品成本所占的比例要比餐饮行业所占的成本高很多。对我们来说在中国采购是一个非常关键的因素。从采购的办理上来说我们有一定的原则，在屏幕上所列出的主要内容。第一个原则，我去采购产品的时候把谈判产品的采购与产品的物流交货是两个分开对待的。第二个原则，尽可能不要向分销商采购，而是直接找到生产商进行上游采购。从生产商直接采购不但允许我们商品化，尤其是有利于我们把握产品的安全卫生这方面的因素。我们采购部门的目标非常明确，为运营部门提供有利的支持，采购部直接参与我们所提供的食物商品方案的制定，而且采购部所实现的采购结果要有能力享用我们所提供菜谱食品方案的非常大的多元化，并且要确保产品的安全卫生性，以及我们所提供方案的竞争力。我们索迪斯在中国的采购部门可以说是全体分散式的采购布局，索迪斯在中国大陆一共分四个大区，每个大区都有自己的餐饮部。在每个大区里面，每一个城市都有采购负责人，这种组织布局允许我们很快筛选出本地有竞争力的供应商和特殊供应商。这种组织架构方式尤其允许在采购部和运营点负责人之间有一个很快很好的沟通，这样能够很快避免有物流问题有质量问题的时候能够快速采取办法。采购部是刚才说到的一种权力分散式的架构，但是采购系统又是一种集中式的系统。我刚才说到了我们一共有450个营运点，每个营运点不直接向供应商下订单，而是向我们的采购中心下订单。我们的采购中心只能向入选供应商进行订购，这是我们找到的唯一手段来确保我们食品的安全性和质量，这在合同里面都是和供应商规定好的。

我们还有一个集中采购职能，它的作用也是比较特殊的，我们越来越多想去筛选出一些供货商，它能够满足我们在全国各地的采购需求，目前做起来还是比较难的。因为我刚才说了，每一个运营点的菜单、菜谱都在变化，都不是一样的，这样对物流带来了一个比较大的挑战。我们有一套非常严格的供应商入选流程和严格的把持手段，我们90%的供货商都必须拥有HACCP、ISO认证，我们经常按期对供应商进行审计。我们在存货区对产品进行质量检查、检测，这些产品交货到每一个运营点也要进行验收，大部分我们的产品都有一个产品描述卡，产品主要特色都在这个文件里面给予详细的规定和描述。现在我给大家简要的介绍一下在团体餐饮化方面我们怎么样对待，对我们这个公司来说标准化是我们很大的一个关注点。首先我想谈一下团体餐饮的主要特色，因为对主要流程还是有很大影响的。首先，这个客户和索迪斯签署合同，客户可以是一个企业、学校、医院、机构等等，在合同里面明确规定出索迪斯应该提供什么办事，提供办事的条件、水准以及价格。在大部分情况下所需要的场地和办法都是由客户提供的。因此我们每一次有新客户的时候，我们必须要跟新的环境做一些匹配的工作，去适应，这也是团体餐饮和商业餐饮的一个比较大的区别所在。 3、团体餐饮的标准化办理

索迪斯负责提供办事，准备菜单、招聘培训人员。我们说到标准化就像所有大的项目一样，每次推出一个大的项目之前，我们都要自我问这样一个问题，这个项目未来会被我们的股东，我们的客户，和我们的员工带来什么好处呢？标准化对于我们客户来说它会带来附加值，带来好处的，因为他可以向客户确保质量，也可以向客户确保竞争力，也允许确保在不同客户家里都有不同餐厅的话，办事质量的均匀一致性。我们向某些企业邮寄全世界办事的合同，为他们提供全世界餐饮办事。有时候这些全世界的办事合同会包罗50个运营点，甚至更多的运营点，在这种情况下客户要求我们要有一定程度的标准化，和运营商各个之间的均衡一致。对我们的股东来说，标准化是一个经济效益公司，对我们的员工来说，标准化能够实现经营化的组织架构，并且制定出为员工设定一些日常要达到的目标。比如我们有些合同期限比较长，在这种比较长的合同期限之内，有时候我们也会把运营点的经理出于各种原因换掉，在运营点经理换掉以后，如果我们具备了标准化流程，无论对员工还是客户来说，都能够在办事质量，还有办事流程上不会有很大的冲突。所以说标准化对我们企业来说是一个很重要的因素。但是标准化它也有它的约束和局限所在。比如对客户来说在不同的国家有不同的运营点，但是标准化也不能说完全一致，因为各个国家，各个地区，员工消费者的口味、期待不一样，不能完全一致的对待。比如说IBM客户，在中国的员工吃中国饭，在法国的员工吃法国饭，在美国的员工吃美国饮食风味的饭，所以我们不能完全一致的标准化，在这种情况下怎么样去看待标准化呢？对我们股东来说标准化也意味着要建立其信息体系，这样的话要实现标准化的把持，这也需要大量的投资。而且我刚才说到了，在我们这个行业里面我们利润率非常低，因为客户要求我们提供有很大竞争力的价格，利润率很低。在这种环境下，怎么样来确保股东的投资报答率，也是一个要考虑的因素。在每一个运营点，我们的员工要承受来自客户里面的消费者，他们口味不同变化的局限，所以说在标准化和如何满足消费者的需求，这两者之间，需要找到一个比较奥妙的平衡，这也是不太容易做到的一件事情，我们怎么样去投入实施这套标准化流程呢？我们制定出了它最基本的标准，这些标准都是一样，在运营领域的5个方面我们都制定了最基本的质量标准。首先是怎么样办理跟客户的关系，我们食品办事方案如何去办理，我们在每个运营点所雇佣的男女员工，我们怎么样去办理他们，卫生、食品安全标准怎么样去办理。最后一点，就是成本和财务办理，比如说在办理与客户的关系上，我们可以制定出一种模式，跟客户沟通交流报表的格式，大致怎么样填，怎么样按期跟客户召开会议，怎么样上交，这一套流程都可以通过标准化制定出来，可以按每个运营点的不同来分别对待。比如说在卫生标准、安全标准这方面，我们所采取的步骤在每个运营点都是一致的。我们预先为每一个运营点制定出从安全和食品卫生来说哪些是最关键的因素，而且刚才我也说到了，场地还有设备通常都是由客户提供的，由此而来，从卫生安全角度来说容易出现隐患的一些关键点，运营点和另一个运营点就有很大区别了。由此就需要为每一个运营点制定出运营点的设备、场地，相对于应的方案，来避免安全隐患。

最后我想介绍一下，我们怎么样在食品办事方案上来投入实施我们标准化流程的。这个项目可以说既奥妙，又非常重要，又很关键的一个项目。而且在这方面我们所做办法跟商业餐厅他们做市场营销，那种途径是完全不一样的，因为我们必须要考虑到客户的多样化，因为不同的客户他所提供的场地办法不一样，环境不一样，这个客户家里的社会福利政策，以及为员工提供的餐饮预算都不一样。客户里面自己员工的口味也都是在这方面的需求多样化。在中国大家比我清楚，如果是北京、上海不能为他提供一样的菜单，还有一个因素我们必须考虑在内，商业餐厅它所提供的饮食潮流，对员工的口味还有期待都会产生影响。我可以举一个例子，我们怎么样从营养的角度，标准的角度来讨论这样的话题。我们在制定菜单的时候通过一些系统化的分析，通过我们集团专业的部门和专家按照消费者不同的形貌分别制定出菜单，把按照不同的消费者形貌把菜单的架构制定出来以后，随后把大的菜单架构下发到每一个营运点，让它必须执行我的菜单架构。另外我们也制定出，这个食品的办事方案应该选择什么样的原材料，怎么样的烹饪办法，比如说鸡肉应该多长期更新，提供这样的菜单，这个都是通过综合分析给出来的。这是菜单大的架构，但是具体做菜还是要按照本地的传统风味，制定本地需求的菜谱，并且尊重厨师长主厨的专长。我们正在做的这个大项目，可以说会聚了集团内部专业部门，专家经验，以及现场部门的实际经验，这样的话这种做法，允许我们能够确保我们所提供餐饮的营养价值，这也是我们为客户提供的保证之一。同时又能够取保满足消费者多种多样的需求，以及口味不同的变化。

我的介绍到此为止，感谢大家对我的介绍认真听取。

提问1：我有两个问题，第一个问题可能对你有些压力，索迪斯进入中国已经相当一段时间了，在目前的中国营业额只有5亿多，每个员工创造的价值每年5000块钱，这种情况在中国发展融资缓慢。你刚才说有两个主要原因，索迪斯在国外相当成功，你刚才讲在国外因为是一个成熟的市场，餐标比较高。随着中国经济的发展，中国经济送餐业呈现出非常强的市场需求。第二，目前中国送餐的基本目标，我们现在给通用汽车供餐，员工每餐8块钱人民币，在美国我们也去看过了，大概8美元摆布，实际上当地市场经济发展和收入来讲是非常接近的。为什么索迪斯在中国发展的如此缓慢？

第二个问题，刚才讲了标准化非常重要，索迪斯目前主要的原料是直接供应到项目点里去，在这种情况下300多个点，怎么样使索迪斯品牌向中国机构送餐客户提供一个统一完善的品牌办事呢？

苏礼贤：刚才您说到的第一个问题，索迪斯在中国发展的比较缓慢，如果您要认为发展比较缓慢这是您的观点。但是中国团餐的市场，不像汽车，IT产业是一个很规范的市场，我们也没有很规范的市场调研，从这个角度来说我们在中国目前是这样的一个发展进程。可能有些中国企业比索迪斯在中国的发展集成要快，再次祝愿您更大的成功，更大的好运。发展的进程，我们团餐行业可以说是以报答本的行业，它不像一些其他的产业有很大的附加值所在，这个主要是靠人力提供办事的产业。因此，我们所选择的发展节奏也是能够使我们有能力招聘，并且培训我们所需要的人员，能够确保我们的办事质量。刚才我没有更多的时间介绍我们索迪斯集团的理念和价值，索迪斯并不是说非要做世界第一，我们最关注的在我们所开展业务的每一个城市，每一个运营点成为有口碑的，客户眼中、消费者眼中有口碑的供应商，目前世界第一是现实所在，但并不是我们力争的事情。事实上您刚才提到的第二个问题，采购，经过原材料加工以后再陪送到各个营运点。我也知道贵公司的运作方式跟索迪斯是有所不同的，标准化也是有它的局限和压力所在，目前我们所做的选择，在考虑标准化同时也让我们团队人员有一定的余地相应满足本地的需求，毕竟还是这种选择，要看将来怎么样的发展，这是我的选择，可能跟其他公司的方式是不一样的，但这是我们目前的做法。涉及到让企业员工就餐，这个项目来说，它有两种方式，比如说这个工厂，或者这个公司有这个餐厅，他把餐厅交给我办理，还有另一种，这个客户家里没有厨房办法，有些企业通过中央厨房做完以后再去送餐，我们现在的运作方式由客户提供场地在当地就餐，而不是做完以后再外送，这不是我们目前的选择。

提问2：我是来自于上海珍鼎餐饮办事有限公司。索迪斯进入中国多少年，每年办事的份数达到多少？往后几年，我们每年大概的发展计划，营业额大概多少？

苏礼贤：索迪斯进入中国大陆是1995年，涉及到每天多少餐数，这个比较难以统计，有些客户每周七天，每天24小时，有的客户是星期六星期日休息，这样统计起来，每一时刻多少餐数难以统计，大概预计每年30万到40万餐。我们未来的发展远景，2010年既是有雄心报仇的，又是比较理智的想法，年平均增长率是25%—30%之间。一般来说我们在地域发展方面一直持很谨慎的态度，中国邦畿辽阔一个地方到另一个地方路上要消费不少时间，所以集中地域考虑发展。而且你也知道，人员越分散，办理起来就越难，但是我们也承受来自客户的压力，中国市场细分，以及市场演变发展还是很快的，我们每年很密切关注市场的演变发展，以便能够找出相应的对策来。可以说我们所在的行业是外包，尤其是办事外包，办事外包在中国来说是一个很新兴的行业。有些机构企业它实现外包，是一种确保可持续发展的，在我们这个行业有时候可以说签一个新合同是一件比较容易的事情，但是丢一个合同也是非常容易的一件事情。

 

索迪斯大中国区首席执行官　　苏礼贤